全球CEO離職的頻率仍然維持在很高的水平，2006年離職的CEO不到半數(shù)是在正常情況下離職。企業(yè)董事會撤換業(yè)績不佳的CEO 比從前更快，同時更加注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，而空降和臨時CEO的任命情況減少了，因為空降CEO的業(yè)績還是不盡如人意。 　　以上結(jié)論是博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)通過調(diào)查全球2500家最大型上市公司的CEO繼任情況后得出的結(jié)論。 　　過去六年，博思艾倫通過研究CEO的任期與企業(yè)業(yè)績的聯(lián)系、比較主要區(qū)域和行業(yè)的CEO變動情況，發(fā)現(xiàn)CEO漸漸處于一個要求更為苛刻的時代。 　　CEO任期長，但離職率高 　　從1995年到2006年，年度CEO更換率提高了59百分之；同期，與業(yè)績相關(guān)的更換提高了318百分之。1995年，1/8的離職CEO屬于被迫離職，而在2006年，非自愿離職的CEO比例達到近1/3。 　　2006年，由于并購造成的CEO離職數(shù)增加了，而且這些離職的CEO曾為投資者帶來了優(yōu)異的業(yè)績。在所有離職的CEO中，22百分之是由于企業(yè)合并或收購而引致的(在2005年，這一比例為18百分之)。 　　盡管CEO的離職數(shù)增加了，但他們的在職時間卻更長了。2006年全球平均的CEO在職時間提高到7.8年，而北美的CEO平均在職時間則高達9.8年。亞太區(qū)CEO的平均任期達到其歷史最高水平——平均在職時間達9.5年；只有在歐洲，CEO的在職時間下降到5.7年。在歐洲，離職CEO的年齡也下降到歷史最低水平——54.5歲，這表明該地區(qū)的CEO依舊面臨極大的壓力。 　　CEO愿意在公司并購后離開 　　那些被收購企業(yè)的離職CEO為投資者帶來的年回報率，要比股票市場的總體投資者回報平均值高出8.3百分之，而正常退休的CEO創(chuàng)造的業(yè)績比股票市場的投資者回報高出5.3百分之。 　　在公司并購后離職，對先前空降到被并購公司的CEO來說是一個有吸引力的離職方式。通過并購實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，他們大可借杰出的重組能力謀求更好的機會。從全球范圍看，來自企業(yè)內(nèi)部的CEO有17百分之在企業(yè)并購后離開，而在外聘的CEO中，則有27百分之是通過這種方式退出的。 　　外聘CEO的浪潮已過頂峰 　　外聘CEO的浪潮已過頂峰。從全球范圍看，離職的外聘CEO 從1995年的14百分之 提高到2003年30百分之，隨后在2006年又降到18百分之。本研究也發(fā)現(xiàn)，外聘CEO的任命會引致股價大幅下跌；而任用內(nèi)部提拔的CEO則會帶來股價上漲。 　　因為以往曾在其他機構(gòu)擔(dān)任過同一職位的CEO為投資者帶來的回報較差。在博思艾倫9年的研究中，曾在上市公司擔(dān)任過CEO的外聘CEO為投資者帶來的回報要低于來自企業(yè)內(nèi)部的CEO。目前，大多數(shù)董事會至少備有一名隨時可以啟用的內(nèi)部CEO人選。 　　董事會內(nèi)斗更加影響CEO 　　董事會內(nèi)部斗爭對CEO的影響加強了。由于董事會內(nèi)部沖突造成的CEO離職率從1995年的2百分之 提高到2004年至2006年間的11百分之。在歐洲，2006年董事會權(quán)力之爭所造成的CEO離職比例高達22百分之。 　　博思艾倫高級副總裁史蒂文·惠勒(Steven Wheeler )提出：“在對付那些拿不出有效增長計劃的CEO時，董事會正在日益動用其力量，加上那些活躍分子要求獲得董事會席位、對委托權(quán)的爭奪和動員股東迫使企業(yè)進行變革，董事會內(nèi)部愈演愈烈的沖突顯得尤為突出?！? 　　獨立董事長為最優(yōu)的安排 　　獨立董事長為最優(yōu)的安排。從全球情況看，投資者回報高出市場平均水平最多的是董事長獨立于CEO的企業(yè)，而CEO同時兼任董事長或董事長以前曾擔(dān)任CEO的企業(yè)，其投資者回報都較之要低。 　　2006年，北美所有長期業(yè)績不佳的CEO，若不是兼任董事長，就是與該公司的CEO出身的董事長一起共事。 　　兼收并蓄是CEO的關(guān)鍵能力 　　現(xiàn)在，企業(yè)董事會選拔和監(jiān)督CEO的方式發(fā)生了兩個根本性的變遷：他們越來越難以容忍業(yè)績不佳的CEO；將CEO和董事長的職能更多地分割開，并且越來越傾向于聘用以往未曾擔(dān)任過企業(yè)CEO的人做董事長。 　　投資者回報低于平均水平的CEO在職時間不會長久。2006年，在任職期限超過7年的CEO中，帶來投資者回報高于一般水平的CEO人數(shù)幾乎是那些帶來投資者回報低于平均水平的CEO人數(shù)的兩倍。而與此相比，1995年時，業(yè)績不佳的CEO與業(yè)績優(yōu)良的CEO在職時間沒有明顯的區(qū)別。 　　惠勒指出：“如今人們應(yīng)該向集權(quán)式CEO時代揮手告別了。歡迎來到兼收并蓄CEO的時代，這樣的CEO能夠吸納并反映董事會成員、投資者和其他相關(guān)方的意見?！? 　　兼收并蓄是CEO賴以生存的一種新的關(guān)鍵能力。惠勒說，“如果你希望董事會成員繼續(xù)保持對你的信心，那么請在制定戰(zhàn)略時允許他們發(fā)表意見?！边^去的成功歷史并不是CEO生存的關(guān)鍵所在。在北美，曾為投資者創(chuàng)造了高于平均水平回報的幾個CEO，就是因為人們擔(dān)心他們難以在未來實現(xiàn)良好回報而被迫離職的。